你们学的敏捷组织，其实都错了……
![[标签:标题]](http://img.xsseo.cn/wz/600/[标签:标题].jpg)
收录于话题 沙龙会安卓版下载 #管理 4个
《中欧商业评论》组织能力标杆企业评选，参赛企业案例提交已进入尾声。我们收到大量优秀企业的组织创新案例，从不同维度，展现了数字化时代，企业组织变革的卓越实践。
在数字化时代，面对高速变化的外部环境，企业应如何强化组织能力建设？企业在不同的发展阶段，如何打造自己的组织能力？在面对敏捷组织、扁平化组织、阿米巴组织等种类繁多的新型组织结构，企业该如何选择？
我们邀请了本次评委嘉宾，华东理工大学高松教授，BCG董事总经理、全球合伙人阮芳女士、怡安人力资本管理咨询全球合伙人崔世君先生；以及特约专家，穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜博士，就上述问题，从各自专业的角度给与解答。从实践和学术的视角，呈现完整的管理图景。
Q1：在数字化时代，组织转型的意义和方向是什么？
高松：数字化时代需要组织进行根本的颠覆和沙龙会彩票app重构。
阮芳：数字化转型，将企业从点状结构，转变为面状结构。
穆胜：数字化使连接无处不在。
崔世君：数字化变革，不能局限于技术视角。
Q2：企业在不同的发展阶段，应该重点关注哪些方面的组织能力？
高松：企业不同发展阶段的组织能力，简单的说就是“混”“序”的不同结合。
阮芳：组织的成熟，就是人才队伍的不断成熟。
穆胜：创意型组织需要强悍的人才供应链。
崔世君：因时而变。
Q3：现在很多企业在谈论扁平化组织、敏捷型组织，在运用这些组织的时候，企业应注意什么？有哪些常见的误区？
高松：敏捷企业，不需要“巨婴”。
阮芳：回到初心，不要拘泥于形式。
沙龙会iOS版下载穆胜：不要用车库创业的热情，来回避管理。
手动下滑，查看精简版Q&A
Q1：在数字化时代，组织转型的意义和方向是什么？
高松：数字化时代需要组织进行根本的颠覆和重构。
数字化时代的组织转型，最大的意义在于整个组织范式的变革，它不是在原有的组织范式基础之上小修小补，而是需要根本性的颠覆和重构。
这里有两个原因。第沙龙会官网最新网址一个原因是科斯提出的组织边界理论，当市场化的交易成本和管理成本之间是平衡的时候，组织边界就形成了。
数字化时代一个非常突出的特点是信息化、数字化，让整个市场交易的成本大幅降低。所以在这种情况下，原有的管理的成本，特别是科层制的成本会大幅上升。所以组织如果不进行重构，会受到市场交易成本的挤压。
第二个原因是，数字化时代，整个环境的变化速度会进一步加快，由于信息迅速的传递和传达，整个社会环境、组织商业环境都会更加动荡。所以在这个时代里，科层制这样的组织的范式，最大的问题在于，应变能力不足会陷入创新者的窘境。
这里说的基本范式，不是简单的理解为一个结构，也不是简单的理解为敏捷组织，而是要思考组织建构最根本的基石要如何调整。
阮芳：数字化转型，将企业从点状结构，转变为面状结构。
在一般情况下，只要是战略发生变化，组织就会转型，所以数字化时代组织转型是一个很自然的现象。数字化转型的特殊意义在于，在数字化之前，组织的连接是点状的，比如用户与企业的销售、市场有联系。销售、市场这些部门再和后面的支撑体系相联系。而数字化时代，企业是面状的，企业在做组织转型的时候，需要端到端的去看整个组织的各个价值链条，从业务端到支撑体系端，如何能够支撑数字化的变革。
穆胜：数字化使连接无处不在。
商业世界正在变得越来越数字化，它以一种网的形式，使连接无处不在，这决定了企业也必须变得更轻、更快、更强，必须用一种数字化的方式去融入商业世界的数字化大网里面。这不仅要求企业走向一种平台型的商业模式，还要求企业走向一种平台型的组织模式，企业组织的每个模块必须足够的灵活。
所以我看到组织转型的意义和方向，与这个时代的脉搏是高度一致的。时代变了，数字化的连接方式要求我们更加灵活，要求我们围绕用户为中心，要求大家以数字化作为一种行动的方向，组织转型其实是一种必然的趋势。
崔世君：数字化变革，不能局限于技术视角。
在数字化转型过程中，技术并非决定性因素，更为关键的是对新世代劳动力的整体规划、企业数字文化的营造以及具备数字化特质的人才的储备与吸引。成功实现数字化转型的企业，才能在未来以更广阔的战略视角、更敏捷的组织与机制以及更为精锐的人才队伍实现企业的远大目标。
Q2：企业在不同的发展阶段，应该重点关注哪些方面的组织能力？
高松：企业不同发展阶段的组织能力，简单的说就是“混”“序”的不同结合。
初创期企业强调“混”。因为在初创期的时候，企业要验证产品模型，要快速学习，多方面试错。这个时候企业要灵活，不要僵化，企业的核心组织能力是创新能力，要不断的尝试。企业可以应用精益创新、精益创业这样的方式，迅速验证产品和商业模型，是这一时期的关键能力。
在发展期，说明企业已经验证了之前的创新，现在需要在更大的区域去复制和推广，这就需要组织管理和运营协同的能力，这就是“序”的能力。也就是说企业要能够把现有管理方式，进行相对标准化。这样企业就可以迅速地复制和在更大的范围内协同起来，这时考察的是组织管理能力和运营系统能力。
成熟期，企业该占领的市场都占领了，组织要持续发展，就是“混序”二者的结合。一方面要有序地维持组织的基本运营；另外一方面企业的变革和适应能力，变得极其重要。企业千万不要僵化，要引入组织的变革和创新能力，引入更多的项目，不断的试错，争取发展业务的第二曲线。
阮芳：组织的成熟，就是人才队伍的不断成熟。
一个企业可以分成三个发展阶段，分别是初期、发展期和成熟期，不同阶段对于组织能力的要求是不大一样的。
在发展初期，企业组织能力要求更多的还是领导团队，尤其是创始人团队，他们的领导力怎么样。他们是不是能够支持整个组织的韧性，领导力的韧性够不够。另一方面，整个团队对于战略思考的前瞻性以及业务模式创新的方式，是不是有足够的领导能力。
等进入发展期，企业战略依旧很重要，但是发展期的时候组织规模已经非常大了，光靠领导人团队、创始人团队是远远不够的，这个时候就要从过去人的力量，慢慢转到组织的力量。所以这个阶段，比较重要的是建立一个有体系的组织和机制，能够支撑企业战略的发展。除了组织的机制之外，企业还要有人才梯队，企业处于发展阶段的时候，光靠最顶尖的这一群牛人是不够的，要有一个人才金字塔，保证牛人源源不断地被培养出来。
成熟期战略的方向主要是变革，因为机制已经比较健全了，这里要考虑的是纪律和管控，当企业做到国际化、多元化的时候，企业的授权体系如何进行，是不是应该采取一些制衡？哪些地方要放权，哪些地方要收权？这个时候，治理管控的重要性就会提升。
成熟期企业人才梯队的厚度已经在那里了，这个时候更重要的是企业在创新、变革的过程中，新的领袖应该如何产生？这个时候变革的力量、治理管控的力量，以及领袖的产生和锻造的力量，是比较重要的。
穆胜：创意型组织需要强悍的人才供应链。
我认为这个问题首先要纠正一下，组织能力并没有很多特别的方向。组织能力是混合的，它就和迈克尔·波特的低成本和差异化两种战略一样，企业的组织能力也有两种，一种是标准化的组织能力，比如说连锁开店标准化服务的能力；另外一种是创意型组织，创新、创造的能力。就是不以稳定的输出、规模化生产降低成本来取胜，而是以企业的创意来取胜。
这个问题更应该分解为，企业在不同的阶段打造组织能力，应该重点关注哪些切入点。因为如果是一个主打创意型、差异化战略的企业，打造创新型组织能力是一以贯之的。所以在初期的时候，企业切入组织能力建设的一个方向，应该是先建好组织结构，能让一线直接呼唤炮火，能把企业里的前中后台连成一串，跟着用户来动，这是第一步。
当企业再继续发展的时候，就可以用激励机制，来让指挥条线上的每个节点都充斥着动力。再往下一步走，企业会发现，当组织结构、激励机制都调顺了之后，企业的每个节点都缺少人才，这个时候企业要打造一条很强悍的人才供应链。
崔世君：因时而变。
对于不同阶段的企业，需要关注的组织能力提升的重点也是不同的。
对于那些通过爆款产品实现业务爆发式增长的企业，除了产品研发、营销等领域的投入外，也需要关注企业内部技术支持、客户服务、安全等方面的组织能力的补足。不然的话，一旦产品出了问题，企业将陷入困境，难以应对。
对于那些过往快速成功而如今趋于稳定发展的企业，则需要关注企业转型能力的积累，例如从重资产到轻资产、从B端到C端、从单一到多元、从区域到国际等，以应对瞬息万变的市场变化，保持企业竞争力。
对于那些规模大、市场占有率高，但利润相对较低的企业，则需要明确组织能力的缺失点，从人才、机制及文化入手，以提升组织效能为核心目标，实现企业的健康发展。
Q3：现在很多企业在谈论扁平化组织、敏捷型组织，在运用这些组织的时候，企业应注意什么？有哪些常见的误区？
高松：敏捷企业，不需要“巨婴”。
我观察到很多做敏捷组织的企业，实际效果并不好，这是因为它过度的去追求一些表面的东西，而丧失了组织根本的基石。它们是为扁平化而扁平化，为了敏捷而敏捷。事实上扁平化和敏捷只是表象。组织根本的基石，却没有考虑清楚。具体来说沙龙会客户端，我们要从以下几个方面去考虑。
一是充分的授权。授权就涉及到组织结构和架构的调整，其中最重要的一环就是赋能团队的建设。赋能团队的本质是，它要具有经营权，这是它与阿米巴之类的组织不太一样地方，它不只是独立核算，还要有经营的自主权。
就像华为的铁三角，客户端有三个人，产品经理、客户经理和交付经理三人绑在一起，目标只有一个：快速地响应客户需求，创造价值。所以铁三角是一个经营主体，它有决策权，能够充分授权，而且权责利统一。在机制的考核方面相匹配的，就要从KPI转型成自主目标的制定和成果的设定，甚至是利润的分享。
二是关于人的问题。组织要真正运行起来，人是必不可少的。过去一个组织是一个大脑，然后驱动所有的执行；现在变了，有无数的大脑在基层自发地工作，这就需要从领导团队赋能到一线。
三是文化，我们学科层制组织有几百年的历史，整个组织习惯于上级管理下级，习惯于管控和控制。而当组织真正转型起来，对每个人都有要求的。我们要求下沙龙会app下载级不是“巨婴”而是一个“成人”，要承担起责任。比如奈菲就提出，它招的人，全部是要“成人”，其核心是自己承担自己的责任，即使员工没有下属也要是领导者，要有自驱力把事情做成。所以，我们一定要从上下的管控思维，变成赋能型的领导力，而这样的赋能型领导力，需要引导共创，提问题，而不是给答案，这是文化和领导思维的关键。
阮芳：回到初心，不要拘泥于形式。
我们在谈扁平和敏捷的时候，可能还要后退一步，想想做敏捷和扁平，最开始的初心和目的是什么？
因为敏捷的实质是以客户为中心，扁平的实质是希望决策的效率比较快，能够更快地反馈用户。所以如果我看到是以客户为中心，是不是扁平或者敏捷，其实问题不大，完全可以做一个结构，依旧可以以客户为中心，只要我决策效率高就可以了。
如果企业做扁平或敏捷，我们需要注意一些潜在的风险点。很多企业学到了“形”，但没学到“神”。所谓学到“形”，是指一些做敏捷的团队，在决策时依然要开很多的会，跨部门的协同很困难。这要求企业能够放权，有独立做决策的机制，这是一个基础。
在这个基础之上，还有公司高层的领导力容易被忽视。因为很多企业在向敏捷化转型的时候，它们往往希望在某一个团队领先试点，但是它会忽视，在这个团队之上，领导是不是依旧以科层式的思维？领导还是高高在上，自上而下的指令，而且交付的东西必须是200%的完美。
这样的情况下，敏捷的团队依旧还是玩不转的，沙龙会app官网下载因为敏捷的实质是，在快速响应的过程中不断地去迭代，那就意味着第一次交付的工作可能只有60%的完美的程度，但是他通过与客户有不同的触点，慢慢的达到100%的完美，甚至200%的完美。这要求领导层要有敏捷意识，要有以客户为中心，快速迭代容错的心。
还有一个需要关注的是风险管理。过去企业的风险点是嵌在流程里面，但敏捷是另一种不断迭代流程的机制。所以企业如何去控制这些风险点也是一个挑战，企业的支撑体系要留有一定的空间供敏捷去发展。所以一般建议企业在学的时候，要学敏捷的“神”，把敏捷真正以客户为中心，从领导力开始，从团队的放权机制开始，做好支撑体系，从而真正的实现组织的敏捷。
穆胜：不要用车库创业的热情，来回避管理。
我就说我所观察到的。我认为有几点是大家要去避免的。第一是情怀化管理，即用车库创业的热情来回避制度的设计。第二个我看到的最大问题是“下跳棋”。企业的科层制都没做好，就想直接转型平台型组织，这个是不对的。
平台型组织之所以能去KPI，是因为它以前有KPI；它之所以能够去流程化，是因为以前有流程化，流程化已经入每个人的骨髓了。在管理基础能支撑的情况下，企业才能做平台化管理。
****
本期嘉宾的分享就到这里，下期我们将继续邀请以上嘉宾，对组织能力未来的发展方向做出展望。敬请留意中国组织能力标杆企业20强评选活动系列专题。